近日，呷哺呷哺宣布“鳳還巢”計(jì)劃正式啟動(dòng)，面向內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工開(kāi)放新店合伙人通道。根據(jù)呷哺方面公布的數(shù)據(jù)，首批21位合伙人已完成簽約，5家合伙門(mén)店投入運(yùn)營(yíng)。這些合伙人多數(shù)來(lái)自呷哺呷哺全國(guó)各區(qū)域的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理、店長(zhǎng)等核心崗位人員。
“連鎖火鍋第一股”呷哺呷哺開(kāi)始推行內(nèi)部合伙制，在業(yè)內(nèi)看來(lái)，是當(dāng)前最適合呷哺重拾增長(zhǎng)的方案：它以可控成本綁定人才、穩(wěn)定軍心，并為精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提供組織基礎(chǔ)。有業(yè)內(nèi)專(zhuān)家認(rèn)為，從呷哺呷哺門(mén)店體量、目前提出的每年新增50至100家合伙人店的增速來(lái)看，均在較為合理的范圍。如果在品控、分紅機(jī)制等方面執(zhí)行得當(dāng)，將有望推動(dòng)主品牌門(mén)店擴(kuò)張速度。
餐飲行業(yè)從直營(yíng)向合伙與加盟轉(zhuǎn)變
從今年年初開(kāi)始，呷哺集團(tuán)股價(jià)一直徘徊在1港元以?xún)?nèi)。4月，呷哺集團(tuán)股價(jià)跌破1港元，市值不足10億港元，與2021年最高點(diǎn)相比已跌去96%。
7月16日，呷哺集團(tuán)旗下呷哺呷哺正式宣布推出“鳳還巢”合伙人計(jì)劃。業(yè)內(nèi)認(rèn)為，作為“火鍋第一股”的呷哺之所以作出這樣的選擇，與火鍋行業(yè)正進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段有關(guān)。根據(jù)紅餐研究院發(fā)布的《火鍋上新趨勢(shì)洞察報(bào)告2025》，2024年，全國(guó)火鍋市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到6175億元，同比增長(zhǎng)5.6%，但增速較2023年明顯放緩。火鍋門(mén)店數(shù)量在2024年三季度達(dá)到53.55萬(wàn)家的峰值后持續(xù)減少，到2025年一季度已降至50.48萬(wàn)家。
在經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化和消費(fèi)觀念日趨謹(jǐn)慎的驅(qū)動(dòng)下，火鍋人均消費(fèi)持續(xù)下探。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2023年至2025年一季度，人均消費(fèi)90元以上的火鍋門(mén)店占比從27.9%降至11%；而人均消費(fèi)70元及以下的門(mén)店占比由44.8%上升至65.7%。
與此同時(shí)，頭部品牌紛紛調(diào)整策略：海底撈在2024年3月宣布推行加盟特許經(jīng)營(yíng)模式；九毛九則在2024年2月開(kāi)放旗下太二酸菜魚(yú)等品牌的區(qū)域代理權(quán)。此外，采用合伙制跑出超1500家門(mén)店的米村拌飯，“358合伙人”模式不斷拓展的喜家德等品牌實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。這些動(dòng)作表明，餐飲行業(yè)正從直營(yíng)模式轉(zhuǎn)向更靈活的合伙與加盟并重模式，從而找到新的增長(zhǎng)動(dòng)力。
有餐飲業(yè)內(nèi)人士表示，品牌管理技術(shù)和供應(yīng)鏈能力的提升，為放開(kāi)加盟合伙提供了基礎(chǔ)?！拔磥?lái)3年，能否建立有效的合伙機(jī)制將成為火鍋品牌競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵指標(biāo)?！?br/>
股權(quán)綁定激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力
在7月16日推出的“鳳還巢”計(jì)劃中，呷哺呷哺采用了創(chuàng)新的“三方共同持股”模式。合伙人與呷哺集團(tuán)、集團(tuán)高管共同持有門(mén)店股份，通過(guò)股權(quán)綁定實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。
與常規(guī)加盟不同，該計(jì)劃對(duì)合伙人提供了全方位支持。呷哺集團(tuán)創(chuàng)始人賀光啟強(qiáng)調(diào)，只需考慮如何將營(yíng)業(yè)指標(biāo)做到最優(yōu)?？偛刻峁钠放剖跈?quán)、供應(yīng)鏈保障到人員培訓(xùn)、運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)的全周期支持。
2024年，賀光啟曾在接受媒體采訪時(shí)公開(kāi)表示，只有讓員工看到利益與自身緊密相關(guān)，才能激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力，并稱(chēng)會(huì)將門(mén)店利潤(rùn)的30%-40%分配給營(yíng)運(yùn)端人員。如今，這一承諾以股權(quán)綁定形式落地。根據(jù)呷哺的“鳳還巢”計(jì)劃，為了鼓勵(lì)一線員工，分紅比例向一線員工進(jìn)行傾斜。
呷哺方面相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，為確保合伙人將精力集中在門(mén)店運(yùn)營(yíng)上，呷哺集團(tuán)將提供涵蓋品牌授權(quán)、供應(yīng)鏈保障、管理標(biāo)準(zhǔn)以及開(kāi)店資金等在內(nèi)的全方位支持。所有合伙人門(mén)店都必須嚴(yán)格遵循呷哺呷哺全球統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)與食品安全體系，確保品牌形象與服務(wù)品質(zhì)的一致性。同時(shí)，合伙人將無(wú)縫接入集團(tuán)全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，享受與直營(yíng)店完全同等的成本優(yōu)勢(shì)與品質(zhì)保障。呷哺集團(tuán)總部還將組建專(zhuān)屬服務(wù)團(tuán)隊(duì)，為合伙人提供從選址評(píng)估、營(yíng)建支持、人員培訓(xùn)到運(yùn)營(yíng)督導(dǎo)、營(yíng)銷(xiāo)策劃的全周期支持。目前，首批21位合伙人已正式與呷哺集團(tuán)簽約，已有5家合伙門(mén)店投入運(yùn)營(yíng)，未來(lái)呷哺集團(tuán)計(jì)劃每年新增約50家到100家合伙門(mén)店。
近年來(lái)，中國(guó)餐飲的連鎖化率不斷提高，餐飲品牌管理技術(shù)、監(jiān)控能力提升，供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化、信息化提升，餐飲企業(yè)從過(guò)去的直營(yíng)模式轉(zhuǎn)至放開(kāi)加盟也增加了更多的“背書(shū)”支持。但不可回避的是，加盟模式因管理失控導(dǎo)致閉店率升高是事實(shí)，而直營(yíng)模式雖然能保證品質(zhì)，但是卻面臨擴(kuò)張速度緩慢、人力成本較高的困境。
有業(yè)內(nèi)人士告訴新京報(bào)記者，呷哺呷哺這種“合伙制”近幾年在餐飲行業(yè)內(nèi)非常流行，有的品牌依靠這樣的模式，2、3年就跑出了千店。“這是一種將員工從傳統(tǒng)的雇傭角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)合伙人的運(yùn)營(yíng)模式。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是店長(zhǎng)和區(qū)經(jīng)理不再僅僅是拿著固定薪水和獎(jiǎng)金的打工人，他們投入一定資金，與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益?？梢哉f(shuō)是在加盟和直營(yíng)兩種模式之間找到的第三條道路。”
合伙制能否成為重拾增長(zhǎng)的“良藥”？
在業(yè)內(nèi)看來(lái)，呷哺此次推行內(nèi)部合伙一旦成功，可以說(shuō)首先完成的是人才綁定和組織激活。資深餐飲連鎖戰(zhàn)略與資本專(zhuān)家文志宏在接受新京報(bào)記者采訪時(shí)表示，讓一線員工持股，也就是把門(mén)店經(jīng)營(yíng)成果與員工利益緊密相連，幾方的利益捆綁，與以前相比，明顯有利于調(diào)動(dòng)店長(zhǎng)、核心員工的積極性，有利于提高效率、降低成本。
同時(shí)，根據(jù)目前呷哺的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這種模式可以說(shuō)“高適配”其急需“穩(wěn)軍心、控成本、保擴(kuò)張”的核心訴求。同樣開(kāi)啟加盟模式的海底撈到去年底完成交割的加盟店僅有13家（其中10家為老店轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑑H有3家新開(kāi)），在文志宏看來(lái)，與之相比，呷哺的體量更符合“輕資產(chǎn)拓店”。根據(jù)呷哺提供的信息，合伙人門(mén)店將由總部提供選址、培訓(xùn)、督導(dǎo)支持。“計(jì)劃每年新增50-100家合伙店的規(guī)模與速度，從目前來(lái)看，對(duì)于呷哺也是合理的?！?/p>
文志宏還強(qiáng)調(diào)，呷哺目前第一批21家合伙人門(mén)店的業(yè)績(jī)十分重要。“作為樣本的首批門(mén)店做好了，后續(xù)才能更好地推廣。集團(tuán)方面應(yīng)該做出最大努力，去調(diào)動(dòng)內(nèi)部合伙人積極性，盡最大能量給予合伙門(mén)店支持與賦能。這樣才有繼續(xù)推進(jìn)的前提和基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)上的局面扭轉(zhuǎn)?！睆哪壳斑炔附o出的數(shù)據(jù)來(lái)看，已有合伙人門(mén)店預(yù)計(jì)5個(gè)月回本，成為內(nèi)部標(biāo)桿案例。
也有業(yè)內(nèi)人士指出，呷哺的“鳳還巢”計(jì)劃，本質(zhì)是以股權(quán)換時(shí)間，用戶回歸才是終極目標(biāo)——只有重新錨定“一人食”場(chǎng)景的剛需價(jià)值，合伙人的熱情才能轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的業(yè)績(jī)。內(nèi)部合伙制是呷哺當(dāng)前最適合的“擴(kuò)張”方案，以可控成本綁定人才、穩(wěn)定軍心，并為精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提供組織基礎(chǔ)。如果在品控、分紅等方面嚴(yán)格要求、機(jī)制透明，極有可能推動(dòng)呷哺呷哺品牌門(mén)店的高質(zhì)高速拓展。但合伙制能否終結(jié)頹勢(shì)，推動(dòng)呷哺走上增長(zhǎng)軌道尚待觀察。
新京報(bào)記者 王萍
編輯 王琳
校對(duì) 柳寶慶
