日立制作所會長東原敏昭。受訪者供圖
在全球化與地緣政治風(fēng)險不斷變化的背景下，未來企業(yè)改革與經(jīng)營趨勢將會如何？中國企業(yè)如何在國際舞臺上實現(xiàn)持續(xù)增長和競爭力提升？日前，新京報貝殼財經(jīng)記者專訪了日立制作所會長東原敏昭，他就企業(yè)改革、中國企業(yè)出海及未來經(jīng)營趨勢進行了深入探討。
公開資料顯示，日立是一家全球500強綜合跨國集團。貝殼財經(jīng)記者了解到，東原敏昭在書籍《沖破壁壘：日立的重生》中對自己過去十幾年的改革經(jīng)歷及想法進行了整理匯集，他指出，日立此前陷入經(jīng)營危機的原因在于“大企業(yè)病”。
在采訪中，他指出，如果不是自上而下的方式，改革將難以推進。對此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備強大的領(lǐng)導(dǎo)力，包括擁有展望和規(guī)劃未來的能力、具備縮小現(xiàn)狀與未來差距的執(zhí)行力、聽取他人意見的傾聽力并及時做出調(diào)整的修正能力三個關(guān)鍵點。
貝殼財經(jīng)：你在擔(dān)任會長期間進行了十年左右的改革，在那段時間里，主要采取了什么戰(zhàn)略？又是如何專注改革的 ？
東原敏昭：過去十幾年我們一直在改革，雖然現(xiàn)在整體發(fā)展情況良好，但說到十幾年前日立的業(yè)績情況，就不得不提2009年3月期財報，日立陷入了7873億日元的當(dāng)期虧損，其實那之前的十年左右，這種趨勢就一直存在。比如，2006年日立集團擁有22家上市子公司，當(dāng)時，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，上市子公司盈利，但母公司日立卻出現(xiàn)了虧損。
對此，我們不得不進行改革，使日立扭虧為盈。我們把業(yè)務(wù)細分為各個業(yè)務(wù)單元，推進了更為細致的盈利管理。為了將原本倚重于上市子公司的經(jīng)營運作集中到日立集團整體來把控，我們開展了對上市子公司的整合。將與日立集團整體方向更緊密的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為全資子公司，出售關(guān)聯(lián)度較低的子公司。到了2022財年，日立集團的上市子公司已全部清零。
從業(yè)績來看，2018財年，日立集團整體的營業(yè)利潤率已提高到了8%，如今，日立的盈利能力已然十分強勁，Adjusted EBITA(調(diào)整后稅息折舊及攤銷前利潤)接近10%。
近年來我們主要通過并購來拓展業(yè)務(wù)。2020年，2021年，我們相繼收購了瑞士工業(yè)巨頭ABB的電網(wǎng)業(yè)務(wù)、具備設(shè)計思維的工程團隊GlobalLogic。通過收購，我們搭建起世界一流企業(yè)的事業(yè)架構(gòu)?；仡欉^往，占日立整體銷售額三分之一的業(yè)務(wù)，已替換為全新的事業(yè)。
值得注意的是，10年前公司基本是在以較為單一的日式思維開展經(jīng)營，而現(xiàn)在，我們有27萬名員工，其中六成都是非日籍員工?？梢哉f，員工隊伍已經(jīng)實現(xiàn)了多元化。這意味著我們擁有了一個集合了眾多人群見解的環(huán)境，可以開展各種討論再形成結(jié)論。從這個意義上來說，我們已經(jīng)真正地加入了跨國企業(yè)的行列。
貝殼財經(jīng)：對于所施行的改革以及戰(zhàn)略，中國企業(yè)有什么可以借鑒的？
東原敏昭：中國在制造高性價比的產(chǎn)品方面，表現(xiàn)得非常出色。很多中國企業(yè)正在不斷積極地向全球范圍輸出各類產(chǎn)品，但未來發(fā)展還是要關(guān)注各地區(qū)對象人群的需求。如果一家企業(yè)僅靠提供產(chǎn)品，未免過于局限。可能需要與合作伙伴攜手，在更多更廣泛的地區(qū)滿足目標(biāo)人群的需求。
貝殼財經(jīng)：在全球地緣政治風(fēng)險等因素的影響下，未來企業(yè)改革與經(jīng)營趨勢將會如何？
東原敏昭：迄今為止，大家一直在全球范圍內(nèi)構(gòu)建供應(yīng)鏈，策略是選擇具備價格優(yōu)勢的地方進行生產(chǎn)，再將產(chǎn)品推向全球市場。然而，疫情的影響導(dǎo)致供應(yīng)鏈被切斷，再加上近兩年，很多國家以自身為中心，封閉供應(yīng)鏈的趨勢似乎在逐漸顯現(xiàn)。
從長遠來看，我們應(yīng)該打造一個全球化的商業(yè)運營和全球化的供應(yīng)鏈。但是，鑒于當(dāng)前各國的封閉主義傾向，我們必須在各個地區(qū)建立相對獨立的供應(yīng)鏈。這種相對獨立的供應(yīng)鏈可能會導(dǎo)致成本上升。然而，在整體風(fēng)險的緩解和均衡中，我們需要將全球供應(yīng)鏈在某種程度上整合到這些區(qū)域或本地供應(yīng)鏈中。我認(rèn)為這種方法在未來是必要的。
貝殼財經(jīng)：你認(rèn)為未來的商業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)具備怎樣的素養(yǎng)？
東原敏昭：在進行改革時，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有強大的領(lǐng)導(dǎo)力。如果不是自上而下的方式，改革將難以推進。對此，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備三個關(guān)鍵點。第一，擁有展望和規(guī)劃未來的能力；第二，具備縮小現(xiàn)狀與未來差距的執(zhí)行力；第三，聽取他人意見的傾聽力并及時做出調(diào)整的修正能力。
新京報貝殼財經(jīng)記者 胡萌 編輯 王進雨 校對 王心
